来重庆要挣钱养活自己，通过挑担担卖水果（谋生）

凤凰网重庆站:首先，我想请您给我们简单介绍您的创业故事。

邓洪九：创业故事，其实没什么创业故事，只是说我是从1987年做水果，做到今天已经28年了。28年前，我来自农村，小的时候在重庆长寿长大，离这里100公里左右。来重庆要挣钱养活自己，便通过挑担担卖水果（谋生），就这样一步一步到了今天。当时的目的没别的，养活自己、养活家人。

我的创业故事从卖水果开始，慢慢做批发。进入批发是批发和零售的转型，进入批发以后就是我在全国各地收购水果，在重庆这个地方进行批发销售。做大后便有了自己的团队，再把团队派出去收购，我负责市场销售。在这过程中，我感觉（水果）市场会越来越大，从一个品种到多个品种，多个品种（的批发）。最后进入销售末端，超市配送，这跟批发是上、下游的关系，但就操作模式，是产业链的两端，不一样。将这两端结合起来，通过上下游产业链的结合，公司的规模相对大很多。

在2000年，通过十几年的经验，我开始复制商业模式，从重庆辐射到成都、贵阳、昆明、西安、沈阳，北京，还有大连、青岛、淄博，包括广州。现在国内共有十几个分公司，一路走来，在创业中，不断地转型让我走到今天，如果还要做得更大、走的更远，还花费更多的时间和精力，心思。

凤凰网重庆站：在我们的印象中，水果行业呈现“小、散、乱”的特点，较少出现标杆性的大公司，您如何整合市场资源？

邓洪九：对的，水果行业属于农产品行业，比较鲜活的特点就是“小、散、乱”，不好做大也更不好规模化。而我是通过经验的积累，掌握水果的基本要素，包括收购、运输、储藏、销售时间等，同时又把身边的资源包括人脉、操作流程等整个整合起来。而这种整合要靠多年的经验积累。某种意义上讲，我觉得要做成规模化、标杆化，就是要找准行业本身（的规律），通过分配机制，将（做事）的这帮人吸引在身边。因为你想做成标杆，必须要人、要团队。刚开始创业靠个人英雄主义，而要做到规模化，就必须靠团队。而管理团队的秘诀靠的是分配方式，让合理的分配方式、分配机制把人留在你身边，让能人去做事。

获取员工的信任，要的是老板的胸怀、境界、格局，知道如何分钱、分名、分利。这帮人才会跟着你干，而有了人、平台、规模，再复制商业模式，企业便慢慢做大了。

把以前进口水果行业的二、三级市场变为一级市场

凤凰网重庆站：刚才您在介绍当中提到洪九果品在全国多个城市有分公司，您是如何把触角伸到其他区域，从重庆走向全国。

邓洪九：从重庆走到全国，是商业模式中的一种。其他城市做进口水果、精品水果批发的非常多，每个城市都有十多、二十家，那为什么我们还有竞争优势呢？第一，除了国产的基地以外，我们把源头基地主要建设在国外，比如东南亚的越南和泰国，以及南美的智利、阿根廷和秘鲁。这样的好处是为既为顾客提供最好的产品，又节约了中间的代理成本。比如泰国龙眼，基地建立在泰国东部的詹他武里。那是种植生产的龙眼，无论质量、颜色、个头、甜度都非常棒。而我们通过订单交易，三到五年内，便把果园生产的水果锁定在洪九，继而把它运回到中国市场销售。在泰国，还建立了公司的品牌。

以前批发进口水果，需在广州、上海等地进行一级批发，再回到本地做二级批发、甚至三级批发。这样，我们把国外的基地资源，通过海运、陆运直接运输到市场末端，淄博、青岛、沈阳、北京等地。把以前进口水果的二级市场、三级市场变为一级市场。这样便有了货品优势、价格优势，随着在基地货源数量的扩大，一下子在市面上打开。

其他经营了二三十年的精品水果批发商，没有这个优势。那么跟其竞争时，很容易PK掉（它们），这样的结果是让公司从重庆直接辐射到全国。

洪九果品未来规划在3年做到3、50个城市的批发，5年做到100个城市以上。在中国，建立自己的平台和销售渠道，公司的优势将会越来越大。

凤凰网重庆站：那直接做一级市场，企业的花费成本会会不会更高？

邓洪九：按理来讲花费成本会更高，但这样（发展）下去反而成本不会太高，为什么呢？第一，因为有渠道优势、价格优势、资源优势，每一个二、三级城市，比如说大连、青岛、淄博的水果批发商，在这些区域以前没有这样一个有卖进口水果优势的品牌供应商，而洪九的出现，正好增大了他们对周边城市市场的吸引力。作为回报，（他们）将洪九品牌引入当地市场，把经营上十多年的成熟市场的区域划分出来，将冻库、档口以及员工宿舍免租三到五年，这样企业的优势将会非常大。折算成现金，节约的成本将是3、400万，反倒减轻了公司的投资成本。